HRM: Fenomen “strateškog kadrovika“ u HR-u

Poslednjih deceniju i po smo svedoci nastojanja da se HR funkcija podigne na strateški nivo. Medjutim, ovo je još uvek nedovršen posao, uprkos tome što su profesija i praksa menadžmenta ljudskih resursa podvrgnute značajnim promena i redefinisanju. Prema zapažanjima profesora Dejva Ulriha, u njegovoj knjizi „HR od spolja ka unutra“, koji je imenovan za jednog od najuticajnijih mislilaca iz HR oblasti, postojeće stanje stvari je takvo da 20% kompanija imaju HR koji jeste strateški partner, u 60% kompanija HR tek treba da se izbori za tu poziciju, a u 20% kompanija HR nikada neće to postati.

 Do kakvog zaključka nas ovaj podatak dovodi? Do realnosti, koja govori da u većini slučajeva u mnogim sistemima i organizacijama HR profesionalci su pre svega „strateški kadrovici“ – HR profesionalci koji bez obzira na želje ili mogućnosti da budu strateški faktor u svom okruženju, u suštini većinu svog vremena provode baveći se svakodnevnim uobičajenim administrativnim kadrovskim poslovima.

ŠTA ČINI HR ŠTRATEŠKOM FUNKCIJOM?

Istraživanja, sprovedena u periodu od 1987. do 2007., u kojima je profesor Ulrih učestvovao pokazuju da je neophodno da HR profesionalci, ukoliko žele da budu uspešni u svom poslu i ostvare stratešku ulogu u preduzeću, moraju dobro da poznaju poslovni kontekst. A poznavanje poslovnog konteksta podrazumeva da HR profesionalci znaju odgovore na sledeća pitanja[1]:

• Ko su glavni konkurenti i zašto potrošači kupuju od njih?
• Kako se kreće cena kompanijskih akcija?
• Koliko iznosi P/E (price to earnings) racio za kompanijske akcije?
• Koliku neto dobit je ostvarila kompanija prethodne godina, a koliki je bio prihod?
• Ko su članovi upravnog odbora? Koji su glavni prioriteti i interesi različitih članova upravnog odbora?
• Koliki je tržišni udeo?
• Da li se tržišni udeo kompanije povećava ili smanjuje?
• S kojim novim tehnološkim trendovima se suočava naša branša?
• Koji su naši najvažniji poslovni prioriteti ove godine?
• Ko je naš najveći kupac i zašto kupuje od nas?
• Šta naši konkurenti rade bolje od nas? Šta mi radimo bolje od njih?
• Šta potrošači najviše cene?
• Koji društveni i politički trendovi mogu da imaju negativan uticaj na poslovanje kompanije?

Međutim, rezultati istraživanja pokazuju da HR profesionalci postižu slabije rezultate na testovima koji proveravaju tu vrstu znanja (the business literacy test).

Ključ uspeha za HR je upravo u poznavanju svog orkuženja. U današnje vreme luksuz je za HR da se ponaša nezainteresovano za svoje okruženje. HR ne sme nikad zaboraviti da je on “uslužna” funkcija ostalim funkcijama, i da njegov cilj nisu samo vezani za interne HR ciljeve, već da ti ciljevi uvek moraju biti u službi kompanijskih ciljeva. Mora biti stalno otvoren za nova znanja ali i inofrmacije, kako bi bolje razumeo svoje okruženje i time bio u mogućnosti da osmišljava i predlaže strategije koje će dovesti, ne samo do uspešnih rezultata po HR odeljenje, nego i po celu firmu.

UTICAJ EKSTERNOG OKRUŽENJA NA STRATEŠKU POZICIJU HR-a
U poslednje vreme, kada govorimo o eksternom okruženju, može se dosta čuti skraćenica VUKA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) koja je akronim od nestabilnosti, nesigurnosti, složenosti i dvosmislenosti. Uz takvo okruženje, postoji veliki potencijal za HR odeljenja da postanu strateški igrači i pokažu koja je njihova uloga zapravo.

Ovo su trendovi koji će oblikovati HR u budućnost:

1. Kretanje ka integrisanim tehnološkim sistemima – u svom pregledu sa konferencije “HR Tech Europe”, analitičar Džoš Bersin je rekao:”Hajde da se svi setimo da HR odeljenja i njihove kompanije trebaju solidna dobra rešenja koja rešavaju realne poslovne problem a ne samo da dobijaju zabavne i nestvarne alate”.[2] Mislim da su takoreći svi HR profesionalci dobro svesni tehnoloških prilika za njihov rad – bilo da je u pitanju softver, mogućnost mobilnosti u radu, obrada podataka itd. Medjutim u stvarnosti, najveći izazov će biti kako da se najbolje integrišu data rešenja kako bi HR isporučio u realnom vremenu inteligentna rešenja bilo linijskim menadžerima ili višem rukovodstvu.
2. Fokusiranje na bolje angažovanje zaposlenih – studija “The 2012 Global Workforce” uradjena od strane Towers Watson[3], daje novo svetlo po pitanju angažovanja zaposlenih. To je istraživanje, koje je uključivalo 32.000 stalno zaposlenih, pokazalo da samo 35% radnika su visoko angažovani. U izveštaju se navodi da organizacije treba da se fokusiraju na: obezbedjivanju zaposlenima pravog seta alata za rad i resursa, davanju podrške kao i kreiranjem takvih radni mesta koja promovišu fizičko, emocionalno i socijalno blagostanje  i time podstiču rad i motivaciju zaposlenih.
3. Brzo reagovanje na promene – u nastupajućem periodu, uspešne kompanije biće one koje se brzo prilagodjavaju promenama. Ovaj poslovni imperativ je jasan, kao što je jasno i HR liderima koji se bore da npr obezbede obuku dovoljno brzo, kako bi njeni zaposleni ispratili promene na tržištu, kod kupaca i konkurencije. Isti izazovi važe u celom spektru HR disciplina: kako se što pre praktično prilagoditi promena u okruženju.
4. Upuštanje u koštac sa upravljanjem talentima 21 veka – istraživanje iz McKinsey Global Institute[4] sugeriše da do 2020. svet bi mogao da ima 40 miliona manje fakultetski obrazovanih radnika od onog što je potrebno i da zemlje u razvoju mogu da se suoče sa manjkom od 45 miliona radnika sa srednjom stručnom spremom. U razvijenim ekonomija, se može očekivati da će do 95 miliona radnika imati nedostatak veština neophodnih da dobiju posao.  Pronalaženje talenata je samo jedan deo priče, jer po istraživanju Deloitte’s Talent 2020 glavni izazov za poslodavce će biti kako da organizuju radno mesto koje je smisleno i značajno zaposlenima, jer u suprtonom će morati da gledaju kako ih zaposleni napuštaju. Ovo istraživanje je pokazalo da 42% ispitanika koji traže nov posao, traže ga jer veruju da na trenutnom radnom mestu njihovo znanje i veštine nisu dobro iskorišćene.
5. Prihvatanje da se HR uloga menja – Profesor Ulrih u svojoj knjizi sugeriše šest novih kompetenci za HR:

• Verodostojni aktivista – HR stručnjak sa kredibilitetom u biznisu, sa dobrim vezama sa zainteresovanim stranama (stejkholderima) i koji je sposoban da se stvari završe.
• Strateški pozicioner – razume globalni poslovni kontekst i gradi odgovarajuće organizacione kapacite oko toga.
• Sposobnost da stvara i gradi – pomaže u definisanju i izgradnji organizacionih sposobnosti.
• Šampion u promenama – pomaže u izgradnji kapaciteta organizacije da se menja i da istraje u promenama.
• Inovator i integrator – sposobnost da inovira i integriše HR praksu oko ključnih poslovnih pitanja.
• Promoter tehnologije – koristi tehnologiju da ostane u kontaktu sa kolegama i zaposlenima, preuzimajući veću ulogu u upravljanju informacijama i njihovo pretvaranje u korisno znanje.

Na svakom HR profesionalcu ostaje koliko će uspeti da iskoristi ovo okruženje da pozicionira HR odeljenje kao strateškog partnera. Naravno, u tom procesu dosta utiče i kakvo je interno okruženje u kome HR radi, što nas dovodi do sledećeg poglavlja.

UTICAJ INTERNOG OKRUŽENJA NA STRATEŠKU POZICIJU HR-a

Kada govorimo o internog okruženju pre svega mislim na okruženje na poslu u kome HR radi i koga čine interni klijenti:ostale poslovne funkicje u kompaniji kojima HR isporučuje svoje usluge i sami zaposleni.

Već nekoliko puta je istaknuto, da HR ne može postići stratešku poziciju ukoliko nema sluha i interesovanja za svoje okruženje. Kao uslužna funkcija, HR profesionalci moraju uvek biti na raspolaganju i od pomoći kako rukovodstvu tako i zaposlenima. Strateška pozicija se postiže upravo kroz stvaranje poverenja kod korisnika da ste sposobni da razvijete i iznesete rešenje koje neće biti samo HR nego će biti pre svega i od koristi za samog korisnika. To se može postići jedino uz osluškivanje potreba i aktivnu saradnju sa okruženjem.

U većini slučajeva, HR sektor je taj koji dobija samo naloge za izvršenje od svog okruženja, umesto da ima aktivnu i podjednaku ako ne i značajniju ulogu u donošenju odluka vezano za kadrovska pitanja. Da bi HR stigao do takve pozicije odlučivanja, mora stvoriti okruženje u kome će biti neophodan i neminovan za donošenje ovakvih odluka. To se postiže jedino ako HR produkuje kvalitetna i blagovremena rešenja koja svim učesnicima donose dobit. Time se stiče kredibilitet i poverenje da se HR prepusti briga o ovim pitanjima.

Kada je u pitanju rad sa zaposlenima i njihovim zahtevima, oni ne smeju biti manje prioritetni od zahteva npr viseg rukovodstva. HR ne sme dovesti sebe u situaciju da štiti samo interese poslodavca a na štetu zaposlenih, bez obzira na zahteva ili instrukcije višeg rukovodstva. U ovom odnosu prema zaposlenima bitno je ne lagati i ne prebacivati odgovornost na rukovodstvo, jer to dugoročno dovodi samo do propadanja HR odeljenja i degradacije njegove uloge.

Od svih internih klijenata – klijenat sa najvećim uticajem na poziciju HR u kompaniji ima prvi čovek kompanije (generalni direktor ili izvršni odbor) koji sa svojim stavovima, vrednostima i ponašanjima najdirektnije utiče na vrednovanje HR u organizaciji pa samim tim indirektno i na ponašanja i odnos kolega prema HR. Možete kao HR lider i/ili odeljenje imati strateško sagledavanje situacije, najbolja rešenja i predloge, kvalitet kao profesionalci, ali sve to pada u vodu ukoliko vas prvi čovek ne podržava i ukoliko ovu funkciju koristi kao instrument kontrole ili uticaja na ljude tj. demostracije moći. Tada sva nastojanja da se promeni na bolje ostaju slovo na papiru, jer nijedna promena ne može uspeti ukoliko više rukovodstvo se ne ponaša u skladu sa željenom promenom. Posledično, HR gubi kredibilitet i snagu koja mu pripada na osnovu date funkcije i organizacionog položaja u kompaniji.

Najbolje što se može desiti HR-u je da ima prvog čoveka koja je i sama HR strateg. Ovo nije samo pitanje od značaja za stratešku poziciju HR-a, nego i pre svega za opstanak i razvoj kompanije. Jedino u takvim kompanijama, gde rukovodstvo ima sluha za HR, i zaposleni će biti posvećeni i maksimalno angažovani. Takve kompanije ne samo da opstaju u konkurentskom okruženju, nego uvek pronalaza nova i bolja rešenja.

Kada smo kod organizacione strukture i ona govori o strateškoj poziciji HR-a. HR odeljenje mora biti definisano kao top menadžment funkcija, tj. direktno odgovorno generalnom direktoru ili izvršnom odboru. Svako spuštanje ispod ovog nivoa, ujedno oduzima od strateške pozicije HR-a i čini je podcenjenom.

UTICAJ HR TIMA I HR DIREKTORA NA STRATEŠKU POZICIJU HR-a

Često se u analizama uglavnom govori o organizaciji ili pojedincu, ali često se predvidi uloga i značaj tima. Lično iskustvo mi je pokazalo da bez dobrog i jakog tima, koji svoju snagu zasniva na stručnosti, posvećenosti i integriteta nećete daleko dogurati sa svojim strateškim nastojanjima. Bez obzira koliko imali podršku okruženja ili imali HR lidera koji zna gde i kako da vas vodi, ako ne postoji ekipa koja će to da prati i realizuje, HR odeljenje će ostati miljama daleko od svog potencijala i strateške uloge.

Ono što je karma svakog HR odeljenja je da se ono bavi svim zaposlenima, ali da se retko kad bavi sa sobom samima. Ulaganja u ovaj tim takodje mora biti prioritetno. Svaki član mora biti u stanju da donose HR odluke i da iza svakog upita od strane okruženja ima stručan, pravovremen i praktičan odgovor. Kada su svi članovi tima usmereni prema realizaciji HR strategije i razumeju svoju ulogu u poslovnom sistemu kao i na koji način oni doprinose realizaciji istih, time se multiplikuje efekat stvaranja poverenja u HR funkciju, pa samim tim i njenom strateškom značaju.

Ono što je prvi čovek organizaciji, to je HR direktor svom odeljenju. U zavisnosti od njegove ekspertize, veštine liderstva ali i kapaciteta i spremnosti na požrtvovan rad zavisiće koliko će HR funkcija postati strateška funkcija. HR direktor mora svojim ponašanjem pokazati spremnost i  sposobnost da bude strateg. Od njegove sposobnosti da predvidi dešavanja, osmisli mudra rešenja, lobira za njih i organizuje efikasno izvršenje zavisi koliko će mu poverenje dati rukovodstvo, pa samim tim i kako će se odnositi prema njemu: kao prema strategu ili kao prema kadroviku.

Ovo nije nešto što se stiče preko noći, neophodno je stalni rad i lični razvoj svakog HR direktora, a nadasve iskustvo. Na žalost, kod nas u regionu još uvek ne postoje kvalitetne škole za HR profesionalce ali ni toliko mogućnosti da se kroz jedan sistem prodju različite HR prakse, što onda ograničava startnu poziciju i mogućnosti za nadogranju HR profesionalaca.

UMESTO ZAKLJUČKA

Pun promene i napretka je uvek neizvestan i zahtevan, ali ako ste na njemu i date svoj maksimum, dobićete od njega samo najbolje – strateški HR. Bitno je ne odustajati i nikad zaboraviti ka čemu težite i ka čemu idete.

Želim svima koji se odluče na ovaj put, puno mudrosti, strpljenja, znanja i ličnog integriteta.