HRM: Nedoumice bonus sistema

Već neko vreme razmišljam da bi bilo korisno da pišem na temu bonusa, no moram priznati da me je to malo plašilo imajući u vidu koliko je ova tema obimna i kompleksna. No, hajde da pokušamo barem neka pitanja da dotaknemo i pojasnimo.

Bonus kao jedan od vida nagradjivanja, predstavlja jednokratnu novčanu nadoknadu za zaposlene, na osnovu ocene ostvarenih planiranih ciljeva za tačno definisan vremenski period. Ovim sistemom poslodavac stavlja fokus na nagradjivanje i procenjivanje ostvarenih rezultata, a ne na napor uloženog rada.

Sama primena bonusa treba da dovede do:

–          Dobrih poslovnih rezultata kroz kaskadiranje strateških ciljeva kompanije do nivoa zaposlenog

–          Nagrade zaposlenima za natprosečan rezultat kroz upravljanje učinkom

–          Razvoja kompetencija zaposlenih kroz upravljanje razvoja zaposlenih

–          Većeg angažovanja i predanosti zaposlenih

Ovo je ono što teorija kaže, no da bi vaš bonus sistem zaista funkcionisao u praksi, evo na šta treba da obratite pažnju:

Šta možete ocenjivati?

Možete ocenjivati rezultate, ponašanje i lične karakteristike zaposlenih. Očekivani rezultati su standardno prisutni u bonus modelu. Ukoliko su rezultati jedino što se meri kroz bonus, može se desiti da zaposleni usvoje filozofiju „rezultat po svaku cenu“ što ugrožava timski rad i stavlja u fokus individualne rezultate u odnosu na timske. Ponašanje zaposlenih je dobro uključiti u bonus model kada vam je kao kompanije bitno kako je neki posoa obavljen.   Lične karakteristike zaposlenih se uglavnom izbegavaju i primeni bonus modela, jer još uvek ne postoji jasna veza izmedju ličnih sposobnosti i karakteristika, s jedne strane, i efikasnosti rada, s druge strane.

Vrste ciljeva

Pre svega morate odredite koje vrste ciljeva želite da vam udju u bonus model a to mogu biti: ciljevi kompanije kao celine, ciljevi pojedinih organizacionih delova (grupni ciljevi) i lični ciljevi koji se definišu na nivou pojedinca. Da li ćete uključiti sva tri nivoa ili samo neke od ovih ciljeva, zavisi i od situacije koje imate u kompaniji kao i definisanih prioriteta razvoja koje želite da postignete.

Mnogi bonus modeli prilikom definisanja koje vrste ciljevi će obuhvatiti prilikom obračuna za pojedince, isključuju kompanijske ciljeve pod argumentom da pojedinac ukoliko nije na nivou top menadžmenta može malo ili nikako uticati na ostvarenje istih. Naime, kod odabira ciljeva moramo pratiti princip da dodeljujemo samo one ciljeve zaposlenom na koje on može stvarno uticatina realizaciju. No, bez obzira na ovaj argument, moja lična preporuka je da uključite ove ciljeve za sve zaposlene,  ali u različitom procentu u zavisnosti od nivoa koji zaposleni zauzima u organizaciji (dodeljivanje koeficijent značaja cilja). Ovo vam preporučujem kako se ne biste našli u kontradiktornoj situaciji da kompanija ne ostvari svoj ciljeve (npr ne ostvari profit nego je poslovala sa gubitkom) a da vi ipak morate podeliti bonuse zaposlenima jer prema modelu, a na osnovu obračuna, većina njih je ostvarila svoje lične ciljeve i time stekla pravo na bonus. Osim toga, dodeljivanje ovih ciljeva svim zaposlenima, podstičete zainteresovanost zaposlenih za sudbinu kompanije, a ne samo za njihove lične ciljeve. Na ovaj načit preventivno delujete da ne podstičete destruktivna ponašanja kod zaposlenih motivisana dobijanjem što većeg bonusa (npr pri prodaji, prodavac može zbog svojih postavljenih ciljeva forsirati prodaju po bilo koju cenu, pa čak i onu koja se ne može naplatiti, što će posledično dovesti kompaniju do gubitka i/ili loših plasmana). U svakom slučaju, ako se odlučite da kompanijske ciljeve ne uključite u bonus model zaposlenih, možete u Upustvu o bonusu navesti da ostvarenje kompanijskih ciljeva je mandatorni uslov za isplatu bonusa i tako se na taj način zaštiti od kontradiktornih situacija.

Što se tiče grupnih ciljeva oni se postavljaju kada želite da definišete bonus ciljeve na nivou jednog organizacionog dela. Ovakvi ciljevi su pogodni najviše kada su u pitanju dve situacije: kada je organizaciona jedinica relativno nova pa je još teško tačno definisati koje su vrste poslova i u kom obimu prisutne kada su u pitanju pojedinačna zaduženja zaposlenih. Neophodno je da prodje odredjeno vreme kako bi se jasno sagledali obim aktivnosti i zadaci. Druga situacija je  ukoliko želite da postaknete timski rad u okviru organizacionih jedinica, na ovaj način ćete podstaknuti da pojedinci unutar organizacionog dela imaju svest o medjuzavisnosti njihovih aktivnosti i samim tim veću motivaciju da pomognu jedni drugima da se ostvare bonus ciljevi. Medjutim, ukoliko imate dobru atmosferu i saradnju medju zaposlenima ova vrsta ciljeva nije neophodna, čak može biti kontraproduktivna naročito ako postoji neki pojedinac koji svesno koristi ovako definisanje ciljeve kako bi se provukao i na uštrb ostalih kolega dobio bonus.

Kada su u pitanju lični ciljevi, oni mogu biti kako kvantitativni tako i kvalitativni. I jedni i drugi su neophodno da bismo imali balans i zdrav podsticaj za zaposlene. Ako ostanete samo na kvantitativnim ciljevima (npr.  nivo prodaje, % novih kupaca, % naplate itd) možete nepravedno zanemariti sve one druge „skrivene, nevidljive“ aktivnosti koje se neophodne i nužne takodje za uspeh kompanije (ljubaznost, stručnost, tačnost,kolegijalnost zaposlenih itd). Takodje postoje odredjena radna mesta koja na oko deluje ne toliko bitna (uglavnom su podrška prodaji), a bez koje u praksi prodaja ne bi mogla da obavlja  svoju aktivnost uspešno i od čije podrške zavisi krajnji upseh komapnije. Ne zaboravite te „nevidljive“ aktivnosti. One prave kvalitativni skok samog bonus modela. Tu najčešće padamo na ispitu kad definišemo ciljeve, jer na taj način direktno negiramo doprinose pojedinaca ili odredjenih funkcija i time stvaramo nezadovoljstvo, a i osećaj nepravičnog vrednovanja rezultata rada, pa samim tim i nizak nivo zainteresovanosti zaposlenih za bonus sistem. Na nivou ličnih ciljeva možete meriti i kompetence zaposlenih.

Vaši ciljevi, koji god da su nivo, treba da budu SMART ciljevi koji su definisani u dogovoru i u saglasnosti sa zaposlenim na koji se ti ciljevi odnose.

Koeficijent značaja cilja

Ovaj koeficijent smo već spomenuli kod kompanijskih ciljeva, a njegova uloga je da definiše učešće svakog cilja u ukupnom učešću ciljeva. Sam procenat ujedno odredjuje i značaj tog cilja. Ovaj udeo može i treba da bude različit za iste ciljeve koji se mere na različitom nivou organizacije. Pa na primer, top menadžment može dosta uticati na ostvarenje kompanijskih ciljeva tako da će se njima za ove ciljeve dodeliti veći procenat u ukupnom, u odnosu na zaposlenog koji je izvrišioc i kome će se onda dodeliti manji procenat. U praksi to može izgledati ovako:

 

Zatim, u okviru svake grupe ciljeva, vi dalje možete takodje dodeljivati koeficijent značaja ponaosob svakom cilju. Takodje možete uvesti i mandatorni uslov za odredjene pojedinačne ciljeve bez čijih ostvarenja nema obračuna bonusa zaposlenog, a za koje smatrate da su ključni i bitni za realizaciju na tom nivou.

Vremenski okvir ciljeva

Vaše ciljeve možete definisati na period od godinu dana ili na manji period kao što su polugodišnji ciljevi. Ovaj vremenski okvir ne znači da procena  realizacije ciljeva treba da sačeka da se završi godinu dana. Naprotiv, čak se i preporučuje da se praćenje realizacija ciljeva, naročito u prodaji, radi češće npr. na kvartalnom nivou. No, konačni obračun realizacije ciljeva, pa samim tim i bonusa, treba da bude na duži period, najbolje na godišnjem nivou zbog praćenja budžeta i bilansa uspeha.  Na polugodišnjem nivou možete isplati jedan deo budžeta za bonus (preporuka manji iznos npr do 25% od planiranog budžeta za bonus), kao vid motivacije i podsticaja zaposlenih do konačnog obračuna.

Ukoliko imate definisane godišnje ciljeve, a radite presek na pola godine, jako je bitno da jasno definišete šta je po vama ispunjenje ciljeva na polugodištu. To nikako ne sme da bude prosta polovina od godišnjeg cilja, pa čak i kad su u pitanju klasični kvantitativni ciljevi. Može se desiti da npr. zbog sezone prodaja odredjene usluge/proizvoda ide najviše u drugoj polovini godine (npr školske knjige) i ako bismo računali ostvarenje ciljeva u odnosu  na prostu polovinu, oštetili bi zaposlene i ne bi objektivno prikazali realizaciju ciljeva.

Optimalni broj ciljeva

Na nivou kompanije dovoljno je da definišete dva do tri cilja. Na nivou organizacije ili pojedinca minimum tri do sedam cilja. Ovo nije pravilo, treba da pratite trenutnu situaciju i zahteve menadžmenta kao i planirane ciljeve na nivou kompanije. Može se pokazati da je za neki odredjen period bitno uraditi više aktivnosti pa se broj ciljeva može popeti i na veći broj od sedam. U svakom slučaju, idite na kritične i bitne ciljeve za uspeh kompanije/organizacionog dela.

Revidiranje ciljeva

U toku godine, a naročito ako radite polugodišnju procenu, može se desiti da zbog izmenjenih okolnosti u odnosu na period kada su definisani bonus ciljevi, je došlo do promena koje bitno utiču na realizaciju odredjenih ciljeva ili na njihovu neophodnost. Sasvim je ok i dozvoljeno je onda uraditi revidiranje ciljeva, ali ne u duhu da se omogući odredjenim pojedincima ili organizacionim delovima da se „provuku“ i ipak dobiju bonus. Revidiranje se radi uz strogu kontrolu nosioca bonus sistema (HR sektora) i Generalnog direktora. Svaki rukovodioc bi trebao da ima mogućnost da podnese predlog revidiranja ciljeva, ali uz jasno definisane i konkretne argumente zašto je do toga došlo. Osim situacija da na tržištu ne ide baš najbolje za kompaniju, može se desiti da ide mnogo bolje od planiranog. I u ovoj situacije bi trebalo revidirati bonus ciljeve prema stvarnoj situaciji.

Budžet za isplatu bonusa

Budžet za isplatu bonusa se utvrdjuje kao % u odnosu na godišnju bruto zaradu date pozicije ili organizacione jedinice (ukoliko bonus ciljevi nisu spušteni do nivoa pojedinca). Uglavnom se pravi razlika izmedju procenta za prodaju i procenta za funkcije podrške. Procenat za prodaju je uglavnom dva puta veći od procenta podrške. Može biti i više, ali ovo je uobičajena praksa. Takodje pravi se razlika i u procentima kada su u pitanju menadžerske pozicije i izvršne pozicije. Ukoliko imate grupne bonus ciljeve, onda će i organizacioni deo kao celina imati svoj budžet za raspodelu bonusa (procenat od ukupnih zarada datog organizacionog dela), gde neposredni rukovodilac treba da odluči o pojedinačnim iznosima za svoje zaposlene. Za ovu podelu ključna je stvar stručnost i objektivnost neposrednog rukovodiocu.

Uslov za sticanje bonusa

Uslov za sticanje bonusa daje odgovor kada je neko kvalifikon za dobijanje bonusa, tj. sa kojim procentom ostvarenja možemo da počnemo da obračunavamo bonus. S obzirom da je bonus nagrada za natprosečan rezultat, a zarada za redovan posao, morate definisati koji je minimum procenat ostvarenja za vas prihvatljiv. Tipična praksa je da se ne ide ispod 75%, mada bih vam ja preporučila da taj procenat podignete na 80% a negde čak i do 90% u zavisnosti od razvojai situacije u industriji kojoj pripadate. Osim minimuma za sticanja pravo na bonus, treba odrediti i maksimum do koga se računa bonus. Na primer sve do 125% ostvarenja ciljeva se računa bonus, dok za sva ostvarenje preko 125% se uzima ovaj maksimalni procenat. Logika koji stoji iza ovoga je da ukoliko neko dobro poznaje svoj posao i situaciju u poslovnom okruženju biće u stanju da kvalitetno planira, pa samim tim neki maksimum prebačaja ciljeva je do 25%. S druge strane, ukoliko se pokaže da je veći procenat onda to može biti posledica ili slabog planiranja ili nekih drugih spoljnih okolnosti na koje pojedinci nisu mogli da utiču. Na ovaj način se poslodavac štiti da rukovodioci ili zaposleni ne postavljaju potcenjene ciljeve, kako bi sebi omogućili što veći iznos bonusa. Naravno, postoje izuzeci od ograničavanja maksimuma ostvarenja, i to uglavnom u onim industrijama gde imamo brz rast tržišta pa ne možemo tačno predvideti rast tržišta ili kad odlučimo da motivšemo našu prodaju tako što ne želimo da ih ograničimo što se tiče % ostvarenja (na ovaj način kompanija omogućava sebi agresivniju prodaju sa većom šansom da poveća njeno učešće na tržištu).

Ko ima pravo od zaposlenih na bonus

Jasno defišite u Pravilniku ili upustvo ko ima pravo od zaposlenih na bonus. Zaposleni koji uglavnom nemaju pravo na bonus su pripravnici dok im ne istekne pripravnički staž, novozaposleni sa stažem manjim  od tri meseca u firmi, kao i zaposleni kojima je istekao ugovor o delu ili su raskinuli radni odnos u toku obračunskog periodu. Tu spadaju i zaposleni koji su imali neku vrstu povrede radne obaveze.

Obračun realizacije bonus ciljeva

Po isteku perioda definisanog za ostvarenje bonus ciljeva, neophodno je uraditi obračun realizacije ciljeva i dostaviti izvestaj Generalnom direktoru. Ovaj obračun treba da radi neutralna organizaciona jedinica koja može da izvuče tačne podatke iz sistema. Ovo je najčešće u kompaniji deo koji je vezan za finansije ili kontroling. Kvantitativne podatke treba izvući iz sistema, dok kvalitativne podatke tj procenat realizacije opisnih ciljeva treba da dostave neposrednih rukovodioci u formi i na način definisan od strane Sljužbe ljudskih resursa. Nakon dostavljanja izveštaja i  provere istih, služba ljudskih resursa treba da objedini rezultate i uradi preliminarni obračun iznosa bonusa i na sastanku sa Generalnim direktorom/Upravom definise konkretnu raspodelu bonus budžeta po organizacionim delovima. Nakon toga tek imamo konačni obračun i spremni smo da vratimo informaciju dole ka menadžmentu i zaposlenima.

Komunikacija o ostvarenom bonusa

Po meni jako bitna komponenta za funkcionisanje bonus sistema u kompanija je komunikacija. Komunikacija je bitna tokom celog procesa praćenja bonusa, a ne samo na počektu u smislu kad se postavljaju ciljevi i/ili na kraju kad se uradi konačni obračun. Ova komunikacija ne treba da se sastoji samo od informacije koliko je zaposleni dobio bonusa u novcu, nego i od povratne informacije šta je u toku godine bilo dobro, šta može bolje i šta treba unaprediti. Ovu komunikaciju sa zaposlenima treba da obavljaju neposredni rukovodioci.

Osim komunikacije rezultata podele bonusa ka zaposlenima, jako je bitno i da HR sektor radi na približavanju bonus modela zaposlenima u smislu njihovog boljeg razumevanja kako ovaj model funkcioniše, koja su njihova prava ali i obaveza. Na ovaj način, postižete njihovu veću motivisanost ali i zainteresovanost, jer onda „taj“ bonus nije nešto tamo daleko.

Izazovi

Najveći izazov za bonus je podstići objektivnost ne samo u postavljanju ciljeva nego i u samom obračunu i vrednovanju rezultata rada zaposlenih. Objektivnost treba postići kako vertikalno tako i horizontalno posmatrajući organizaciju. Vertikalno u smislu kaskadiranje ciljeva sa strateških na niže nivoe, a horizontalno sa aspekta da rukovodioci istog nivoa definišu ciljeve na takav način da imaju relativno istu težinu za zaposlene (u prevodu neki direktorima svojim zaposlenima mogu zadati mnogo lakše bonus ciljevi u odnosu na zaposlene koji pripadaju nekom drugom organizacionom delu čiji direktor ima strožije zahteve). I u jednom i u drugom slučaju, HR ima kritičnu ulogu da osigura da ciljevi imaju relativno istu težinu, tako što će kada uoči ovakvo ponašanje vraćati na doradu bonus ciljeve dok se ne postigne relativna ujednačenost ciljeva.

Takodje, još uvek u našem narodu leži ta navika da je 13 zarada uvek bolja od bonusa, iako sa bonusom mogu dobiti dva, tri puta pa negde čak i više novca. Ipak 13 plata je 13 plata, sigurna novogodišnja čestitka, dok bonus nudi neizvesnost. Ukoliko je i sam iznos bonusa relativno mali, npr oko jedne zarade do jedne ipo zarade, zaposleni neće ni blizu biti toliko motivisani da ga ispune, jer po njihovoj percepciji bolje je raditi manje za redovnu zaradu, nego raditi više i „možda“ dobiti jednu zaradu kao nagradu.

Savet

Ukoliko tek uvodite bonus sistem u vašu kompaniju, dajte sebi i sistemu dovoljno vremena za probu i proveru. Period od 6 meseci je dovoljna za probni period, u kome će svi zaposleni, a nadasve rukovodioci, imati mogućnost  da se bolje upoznaju sa  samim bonus sistemom i kako on funkcioniše. Vama kao HR sektoru, to vreme će dobro doći da kroz iskustvo i povratnu informaciju od strane zaposlenih vidite gde i kako da unaprediti bonus pre zvaničnog početka.  Informacije dobijene na osnovu probne procene ostvarenja bonus ciljeva možete koristiti kao input za definisanje razvojnih aktivnosti za zaposlene.

Ono što možete očekivati nakon prvih 6 meseci je bolje razumevanje i prihvatanje bonus sistema od strane zaposlenih. U sledećih godinu dana možete i treba da radite na unapredjenje procesa postavljanja ciljeva jer se to u praksi pokazalo kao kritično za taj period. Uglavnom je potrebno da se razvijaju veštine i znanja rukovodioca da se ciljevi postave na SMART način. Tek u drugoj godini primene se možete malo opustiti, jer tad tek tada počinje pravo razumevanje i primena bonus sistema od strane zaposlenih.

Težite da, bez obzira na model za koji se odlučite, vaš bonus bude dovoljno atraktivan a do koga je malo teže doći. Tek onda će ga zaposleni smatrati pravom nagradom i težiti da daju svoj maksimum.

I na kraju…

Uspeh primene bonus sistema zavisi od glave kuće. U zavisnosti kako se on ponaša i odnosi prema ovoj oblasti, takvi će vam i biti rezultati primene bonus sistema. Možete imati najbolje moguće definisan bonus sistem, ali ako se on ne primenjuje jednako i objektivno za sve, bez obzira iz kod dela organizacije i na kom nivou je zaposleni,  nećete imati pozitivne efekte kao što očekujete. Naprotiv, izazvaćete kontra efekat.

I sa ovim ću stati sa pisanjem. Sigurno ima još nedoumica, ali o tome možemo diskutovati direktno na blogu.