HRM: Organizaciona kultura – integrisani model promene

“Sve organizacije, uključujući i vojne, imaju jedan nevidljivi kvalitet, odredjeni karakter i način na koji funkcionišu. Taj karakter organizacije i način funkcionisanja može da bude snažniji od bilo koje osobe ili formalnog sistema. Da bi se shvatila “duša” jedne organizacije potrebno je, mimo pisanih pravila i strukture, razotkriti skriveni svet organizacione kulture. Organizaciona kultura smatra se jednim od ključnih segmenata organizacione uspešnosti. Njen uticaj na ponašanje ljudskog faktora u procesu rada veoma je značajan. Organizaciona kultura usmerava i odredjuje svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi u organizaciji.“ Ranko Lojic, Ministarstvo odbrane Republike Srbije, Vojna akademija,

Ako ste se zapitali, kakve veze sad ima vojska sa organizacionom kulturom, odgovor je lak: nema! Ali svaka organizacija ima svoju kulturu, bez obzira bila ona vojna ili ne. Ona je neminovnost i jedan od ključnih faktora od kojih zavisi način funkcionisanja organizacije. A još ako imate menadžment u toj organizaciji koji je svestan njenog značaja na krajni uspeh organizacije, pa makar to bila i sama vojska, onda imate neophodan uslov da se ozbiljno i dugoročno radi na njenom unapredjenju.

U Srbiji su se poslednjih dve decenije dešavale transformacije, kada su u pitanju organizacije, uglavnom poslovnih sistema usled kupovine od strane drugih, najčešće stranih preduzeća, ili usled rasta postojećeg poslovanja domaćih preduzeća. Ono sto se dešavalo u tom procesu transformacije je da su se kompanije uglavnom bavile pitanjem organizacione strukture firme menjajući postojeće organizacione šeme, nazive radnih mesta, uvodeći nove procedure i prakse poslovanja, baveći se planovima i budžetima kompanije, zaboravljajući ili vrlo malo baveći se i promenom organizacione kulture u datim sistemima i time ostavljajući prostor da ono što se uradi po pitanjutransformacije sistema može ostati samo slovo na papiru. Najčešće se pitanje organizacione kulture od strane menadžmenta ostavlja na kraju, ako se uopšte stigne do tog pitanja, jer rezultati na osnovu ovih promena se mogu videti tek nakon dužeg vremena, što ne ide u prilog zahtevu brzih transformacija da se u što kraćem roku postignu što vidljiviji rezultati. Zapravo jedna od najznačajnijih barijera za uspešno udruživanje (merdžer) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. Da bi udruživajnje bilo efektivno, najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije koje se udružuju moraju da promene svoje kulture.

No prvo da vidimo šta je to organizaciona kultura.

Često se za kulturu kaže da su to: „moralne, socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima prioritetima njenih članova“(Duffy, 1999). U prevodu, organizaciona kultura utiče na način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osećaju. To je način na koji kompanija posluje i ona može biti izražena u misiji kompanije, u unutrašnjem dekoru kancelarija, načinom oblačenja zaposlenih na poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date. Pored svega gore navedenog, treba imati u vidu da su:

•  kulture kolektivna verovanja u organizaciji koja oblikuju ponašanje zaposlenih;

•  kulture su delimično zasnovane na emocijama, koje su posebno uočijive kada se preti promenom (npr strah kod zaposlenih zbog eventualnog gubitka ili ugrožavanja postojećeg položaja);

•  iako se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju (npr svaki dolazak novog zaposlenog može u manjoj ili većoj meri uticati na promenu organizacione kulture), itd.

 Promena kulture

 Da bismo uspešno pokrenuli projekat promene organizacione kulture moramo prvo znati gde smo, tj, neophodno je uraditi sveobuhvatnu analizu postojeće kulture. Osim što je neophodno znati gde smo, potrebno je znati i gde želimo da idemo – tj definisati željenu kulturu. Uporedjivanjem trenutne i željene kulture dovodi nas do identifikovanja „jaza kulture“ koji treba prevazići. Uspešnost prevazilaženja ovog jaza zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom koji mora da obuhvati sve nivoe u kompaniji. To se najbolje postiže kroz integrisani model promene koji promenu organizacione kulture sagledava sa aspekta pojedinca, tima i same organizacije.

Integrisani model promene

Integrisani model promene nam omogućava da u ovoj promeni planiramo i utičemo na sve aktere koji su bitni u formiranju postojeće pa samim tim i željene kulture. Prvo, mora postojati razumevanje stare kulture, zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko menadžeri i zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu. Ako se konkurentsko okruženje brzo menja, onda će verovatno biti potrebna i brza promena organizacione kulture. Međutim, često je potrebno promeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrednosti. Zatim treba da kao organizacija obezbedimo, a što je najčesće uloga HR sektora, sistemska rešenja na nivou cele kompanije koja podstiču i podržavaju novu vrstu ponašanja. Bez jasno definisanih i iskomuniciranih alata koje važe za sve zaposlene, nećemo puno postići sa promenom. Na primer, kroz sam Sistem upravljanja učinkom možete uneti nove ciljeve ili ponašanja koje su izraz vrednosti nove željenje organizacione kulture. Zatim, ukoliko uvežete da bonus zaposlenih barem u jednoj petini zavisi od ovih ciljeva ili ponašanja, itekako će to uticati da zaposleni počnu da menjaju svoje ponašanje ka željenom pravcu.

Takodje, za uspešnost bilo koje promene je jako bitno i samo okruženje, tj tim ljudi sa kojim se radi. Ukoliko ne postoji svest o značaju uspostavljanja nove kulture i podrške od prvih saradnika, put promene će biti teži i za sistem i za pojedince koji žele da se ovakva promena desi. U ovom slučaju, treba osmisliti aktivnosti koji podstiču i nagradjuju zajednički rad zaposlenih. Treba podržavati i pozitivno isticati timove koji imaju ideju kako da stvore bolju kulturu i spremni su da rade na toj ideji. Javno promovisanje takvih ideja, nagradjivanje i davanje slobode u realizaciji su jako bitne za uspeh promene organizacione kulture na nivou tima.

I na kraju, ostaje promena pojedinca, koji svojim verovanjima i ponašanjem daje sadržaj postojeće kulture. Na ovom nivou potrebno je postići življenje nove kulture, zato što akcije govore više od reči, narocito ako te akcije potiču od glave kuće. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promeni kulture, menjajući sebe lično. Na tom putu, pobede i uspešne priče treba proslaviti, jer to snažno deluje na zaposlene i snažan su mehanizam za promenu kulture.

Promena zahteva vreme

Promena organizacione kulture je najkompleksnija od svih dugoročnih promena. Treba imati u vidu, da ovaj proces promene zahteva vreme, i to u najboljem slučaju tri godine, u proseku oko pet, pa cak i do deset godina u zavisnosti od veličine organizacije, nivoa promena i definisanog jaza za prevazilaženje. No, ne treba gubiti nadu jer se već posle prve godine mogu videti prvi rezultati promene. Ove kratkoročne promene su jako bitne za ceo proces upravljanja promenm jer predstavljaju pravu motivaciju za zaposlene, jer predstavljaju dokaz da se stvarno radi na promenama. U ovom procesu veoma su važni tolerancija i razumevanje. Treba se uvek setiti da strah stvara najveću barijeru promenama.

Umesto zaključka

Zdrave kulture privlače produktivne zaposlene, koji imaju visok nivo motivacije i samoaktuelizacije, koji su samostalni u svom poslu i odgovorni za svoje aktivnosti, a ovakvi zaposleni pomažu u izgradnji profitabilnih kompanija.

Bez obzira da li imate ili nemate “zdravu” organizacionu kulture, na njoj treba raditi svesno, proaktivno i stalno, jer u suprotnom razviće se neformalna, često disfunkcionalna ponašanja u kompaniji. U tom procesu razvoja ključnu ulogu ima menadžment, tj jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije je da svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije.