Jin i jang liderstvo – protok i preobražaj u liderstvu

“Ko shvati zakone preobražaja, postaje gospodar svoje sudbine”  
Ji Đing, Knjiga Promena

„Sve promene i preobražaji su proizvod kretanja. U svemiru postoje dve osnovne sile: delotvorna zvana jang (pozitivni element, muško) i prijemčiva zvana jin (negativni element, žensko). Međusobno delovanje ove dve osnovne sile stvara sve vrste kretanja i pomena.“ – Ji Đing, prevod Davida Albaharija, Tabernakl, 2005.

Svi smo mi svesni, na ovaj ili onaj način, da je život stalno kretanje. Čovek kao biće se kreće upravo između ove dve energije, jin i jang, muške i ženske, aktivne i pasivne, što nas onda čini da smo stalno u (pro)toku. Iako smo time stalno u promeni, mi smo u suštini sve vreme spojeni sa centralnim tačkom svog bića u sebi, koja je u stanju mirovanja i oko koje se spiralno kreće ovaj tok ličnog učenja i razvoja. Tako kroz iskustvo protoka i interakcije sa okruženjem spoznajemo svoj potencijal i sopstvenu istinu o njemu dok u suštini mirujemo u svom centru. Bivamo Jedno sa sobom. Odatle onaj osećaj da učimo „iste“ stvari.

Pročitala sam skoro sjajan post o tekstu „O izlascima iz sebe“, Marije Grujic Bepa, koji govori o obogaćivanju ličnog stila i koliko je važno da ga stalno nadograđujemo novim veštinama kako ne bismo vremenom ogrezli u sebi. Tačnije u samo jednoj varijanti sebe. Naime, Marija je spomenula jednu jako bitnu stvar, koju nisam posebno istakla u svom prethodnom tekstu „Vaš put do ličnog stila vodjenja – jin i jang liderstvo“ jer nekako sam je podrazumevala a opet je tako važna za uspešno vođenje – a to je da smo izloženi stalnim promena i da od naše sposobni da reagujemo na njih na pravi način zavisi kvalitet našeg vođenja pa i ličnog života.

Šta ovaj (pro)tok izražen kroz stalnu promenu traži od nas kao pojedinca koji vodi svoju organizaciju, tim, projekat ili učestvuje u zajednici? Sagledavanje date situcaije iz različitih uglova, otvorenost za različite opcije, ličnu fleksibilnost i sposobnost donošenja efektivnih odluka bez gubljenja ličnog integriteta.

Upravo nas model „Situaciono rukovođenje“, kojeg je kreirao Ken Blenčard, uči da ne postoji jedan, najbolji dominantni stil rukovođenja jer se stil prilagođava razvojnom nivou zaposlenog u odnosu na konkretan zadatak. Umesto da birate svoj stil između dve dijametralno suprostavljene opcije – autokrate koji neće davati slobodu i mogućnost odlučivanja ljudima sa kojima radi ili demokrate koji će imati apsolutno poverenje prema zaposlenima i davati im maksimalnu slobodu odlučivanja, vi ćete u stvari birati stilove rukovođenja u odnosu na pojedince. To znači da istovremeno možete biti i autokrata i demokrata. Koji stil ćete primeniti u odnosu na konkretnog čoveka zavisi od njegove: sposobnosti da obavi zadatak (nivo kompetence) i lične motivisanosti da budu deo priče tj. da uradi ili ne uradi konkretnu aktivnost (nivo posvećenosti).

Sposobnost je definisana posedovanjem određenih ključnih znanja i veština koja osoba treba da poseduje kako bi realizovala zadatke koje su joj delegirani. Sposobnost se uvek ocenjuje u odnosu na konkretan zadatak, a ne uopšteno u odnosu na čoveka i njegove ukupne sposobnosti koje poseduje.

Kada ste definisali ključne sposobnosti kao i nivo motivacije i samopouzdanja, sledeći korak je utvrditi na kom razvojnom nivou je data osoba. Data osoba može biti na jednom višem razvojnom nivou za jedan, a na drugom nižem nivou za drugi zadatak. Što znači da istog čoveka, ali u različitim situacijama, možete voditi različitim stilom jer je situacija takva da to zahteva. Isto tako, iako su svi članovi tima u istoj situaciji, najverovatnije ćete morate da pristupite svakom od njih različitim stilom jer je različit njihov razvojni nivo prema datom zadatku u tom trenutku.

Kada uparite ove dve dimenzije, nivo kompetence i nivo posvećenosti, dobijate četiri opcije razvojnog nivoa zaposlenog za konkretan zadatak i u odnosu na to ćete primeniti određeni stil rukovođenja za datu osobu:

1. Osoba koja zna i hoće – je osoba na najvišem razvojnom nivou i koju samo poželeti možete da imate za saradnika. To je osoba kojoj se delegiraju zaduženja uz poverenje da će ih uraditi na najkvalitetniji način. Za ove osobe primenjujemo demokratski stil rukovodjenja i delegiramo im zadatke sa davanjem maksimalne slobode da se sami organizuju po pitanju šta i kako. Najveći rizik koji imamo u radu sa ovim ljudima je da ne pređu u kategoriju „neće a zna“ jer se nedovoljno bavimo sa njima, što posledično dovodi do njihove demotivacije. Razlog zašto se sa njima nedovoljno bavimo je najčešće jer su, jednostavno, mnogo dobri „pa nema potrebe za tim“. No, u realnosti potrebno je da budu viđeni, tj. da im damo do znanja da primećujemo njihov rad i trud, da prepoznajemo njihov doprinos i shodno tome ih nagradjujemo. Redovno im treba davati povratnu informaciju da je sjajno to što rade.
2. Osoba koja neće a zna – je osoba na sledećem, nižem razvojnom nivou i predstavlja poseban izazov jer se najčešće iza tog „neće“ kriju različita lična razočarenja, izgubljeno poverenje u vođstvo ili nejasna slika kakve će se koristi ostvariti od ličnog angažovanja. U ovakvoj situaciji ključno je uspostavljanje poverenja koje vraća motivaciju kod osobe. Zbog toga se u ovom slučaju primenjuje stil motivatora, koji je podržavajući i zahteva doslednost kroz vreme kako bi se pojedinac uverio da je promena stvarna i da donosi pravo prepoznavanje i vrednovanje njegovog rada. Naravno postoje i pojedinci koji nemaju nameru ili nisu zainteresovani da rade svoj deo posla. Ovakva situacija zahteva od vas odluku po pitanju da li želite na dalje ili ne da saradjujete sa takvom osobom.
3. Osoba koja ne zna a hoće – je osoba koja ima potencijal da postane osoba koja „zna i hoće“ uz odgovarajući podsticaj i napor. Ove osobe sistemski obučavamo i radimo na njihovom razvoju jer su motivisani da napreduju u znanju i iskustvu, dajemo im zadatke prema njihovom trenutnom kapacitetu, a onda s vremena na vreme i malo iznad njihovih trenutnih sposobnosti, kako bih ih postakli da izađu iz lične zone komfora i tako napravili iskorak ka višem nivou znanja koja se krije u zoni izazova. Najveći rizik koji ovde imamo je da ovakvim pojedincima damo zadatak koji njima samima deluju pretežak čime ih dovodite potencijalno u stanje unutrašnje panike i lične blokade. Jednostavno, ne reagujemo svi isto na isti zadatak. Zato ovim osobama najviše prija stil upravljanja koji se bazira na principima koučinga, mentorstva ili trenerskog rada koji podrazumeva istovremeno visok nivo direktivnog i podržavajućeg ponašanja usmerenog ka njima.
4. Osoba koja ne zna i neće – je najteža situacija za vođenje jer se osoba nalazi na najnižem razvojnom nivou. Promena ovakve osobe zahteva veliku količinu energije i vremena, gde se ne može garantovati za uspešnost krajnjeg ishoda. U ovom slučaju, naročito ako ste u situaciji da morate radite sa njom i da nemate drugu opciju, neophodan je autokratski stil rukovodjenja gde se direktno i precizno daju instukcije i delegiraju zadaci, sa jasnim zahtevom šta se očekuje kao rezultat. Ovakav stil je izuzetno direktivan sa niskim podržavajužim ponašanjem prema osobi i isključuje mogućnost zajedničkog odlučivanja i davanja slobode toj osobi da sama sebe organizuje oko zadatka. Ponašanje ove osobe prema vama, direktno zavisi od vašeg položaja da utičete na njen status i položaj.

Osvešćivanje da nismo svi u istoj fazi razvoja može nas spasiti nepotrebnog truda i gubitka energije i vremena kao lidera. Najveće štete nastaju ako primenimo pogrešan pristup u odnosu na razvojni nivo osobe sa kojom sarađujemo. Potrebno je stalno imati u vidu da se jedna osoba može šetati iz kategoriju u kategoriju kroz vreme, ali i u odnosu na zadatak. Ne zaboravite da pre nego što postavite svoje saradnike u određenu kategoriju zrelosti, proverite gde ste i vi sami u odnosu na dati zadatak.

Ne treba izgubiti iz vida da krajnji efekat i uticaj koji će neki pojedinac imati na svoje okruženje svojim stilom vodjenja kao lider zavisi od:

1. Njegove ličnosti
2. Kvaliteta i potreba saradnika sa kojim radi
3. Ograničenja i realnosti okruženja u kome radi
4. Ciljeva koja treba podstići.

Zato ako ste pomislili da, zato što ste se pronašli u određenom stilu vođenja, ste time završili vašu potragu, grdno ste se prevarili. Potraga za ličnim stilom liderstva nije jednokratna. To je put doživotnog učenja kroz stalne promene i preobražaje koji se zahteva od vas kako bi bili i ostali izvrsni u onom što ste. To je put koji se prepoznaju po nivou zrelosti koju imate kao lider. Zato se i zove put – zbog putovanja 😉

Na kraju, da još jednom istaknem da ne postoji jedan univerzalni način, ali postoji vaš način, vaš lični stil. Koliko se vi menajte, menjaće se i vaše okruženje. Što ste vi kvalitetniji kao čovek, lider, kvalitetniji će biti i vaši saradnici jer smo svi povezani i hteli ne hteli vršimo uticaj jedni na druge. Na kraju krajeva, što više napredujete povećavaju se i vaši standardi, i ono što vam je pre bilo prihvatljivo sada može biti da više nije.

Osvešćujte sebe u vremenu i sadržaju. Ako ste danas jin sutra ćete biti jang. I obrnuto. Ne zavaravajte se da ste kad ste pronašli najbolje rešenje, našli rešenje za sva vremena. Budite stalno u (pro)toku. U promeni. „Go with flow“. I pronadjite radost u tome.

Ukoliko ste se prepoznali u ovom tekstu i mislite da Vam je potrebna mentorska podrška na putu Vašeg ličnog razvoja kao lidera ili imate konkretnu situaciju na kojoj biste voleli da zajedno radimo, onda je naš online program ’’U potrazi za ličnim potencijalom’’ sledeće odredište koje trebate posetiti. Više o samom programu pročitajte >>>ovde

Autor teksta,
Dragana Tomić Pilipović