HRM: 8 osnovnih koraka za uspostavljanje službe ljudskih resursa u vašoj firmi

Bez obzira da li tek stvarate organizacioni deo koji će se baviti ljudskim resursima ili ste nasledili službu koja već funkcioniše, a koju treba postaviti na svoje noge, čekaju vas manje ili više isti koraci na putu uspostavljanja ove funkcije kao strateške funkcije u organizaciji.

Osnovni koraci:

Da biste postigli bilo kakav rezultat morate znati šta imate i nadasve gde želite da stignete. Da biste to što bolje definisali treba da:

1. Prikupite podatke o postojećem stanju na osnovu kojih ćete izvršiti analizu i dati predlog budućih koraka. Prikupljanje podataka se može obavljati putem upitnika, intervjua, posmatranja itd. Bitne oblasti koje treba da obuhvatite su: zadovoljstvo zaposlenih uslovima rada, zaradama, beneficijama, obukama, mogućnostima napredovanja, stepen fluktuacije i drugo.

Na primer, prilikom prikupljanja podataka o zadovoljstvu obukom možete doći do rezultata da je: 93% zainteresovana za politiku obuke kompanije, 38% nije zadovoljno politikom obuke kompanije a da 31% ne dobija neophodnu obuku. Samim tim ovakvi podaci vam govore da je ova oblast ključna za dalji razvoj u okviru službe ljudskih resursa i da biste trebali da je obuhvatite vašim planom aktivnosti.

2. Analizirate situaciju korišćenjem različitih alata za ovu namenu. Možete to uraditi sa SWOT analizom koja daje pregled vaših snaga (S) i slabosti (W) unutar službe, kao i  šansi (O) i pretnji (T), van same službe. Na osnovu ovog jednostavnog, ali korisnog alata možete lako utvrditi gde ste sad, kakve su vam šanse, ali i ograničenja što se tiče vašeg rada u samom okruženju. Primer SWOT analize dat u nastavku teksta:

3. Definišite misiju i viziju službe, razmislite šta je razlog vašeg postojanja i gde vidite vašu službu za pet, deset godina od ovog momenta. U ovom koraku dozvoljeno je maštanje! Pustite sebi na volju i sanjajte za vašu službu najidealniju situaciju. Misiju i viziju bi trebalo da definišete zajedno sa vašim zaposlenima u službi. Ukoliko je to teško za organizovati, onda je barem definišite sa vašim ključnim ljudima.

Evo primera jedne misije: „Služba LJR podržava Top i srednji menadžment u njihovom zadatku planiranja, regrutacije, razvoja, vodjenja i nagradjivanja njihovih ljudi na takav način da kvalitet ljudi ove kompanije postane i ostane njegova konkurentska prednost.“

4. Definišite ciljeve službe konkretno i jasno. Prilikom definisanja ciljeva vodite se da vam ciljevi ispune kriterijume akronima SMART (Specific – precizno definisan u obliku rezultata, Measurable – merljiv, Achievable – dostižan na granici ostvarljivosti, Real – realan, Timed – vremenski ograničen).

Na primer jedan od ciljeve vaše službe može biti da podrži postizanje višeg nivoa zadovoljstva zaposlenih sa 2,8 u 2013. godini na 4,0 do kraja 2014. godine (zbor uporedivosti merenja ostvarenog nivoa zadovoljstva treba u oba istraživanja koristiti isti Upitnik o zadovoljstvu zaposlenih).

5. Definišite strategiju službe, tj. na koji način želite da ostvarite vaše dugoročne ciljeve. Prilikom definisanja same strategije treba imati u vidu sledeća pitanja:

–          Da li se radi o ažuriranju postojeće ili izradi nove strategije?

–          Da li postoji poslovni plan? Ako ne postoji, koje su informacije o ciljevima organizacije na raspolaganju?

–          Koja su ključna pitanja ljudskih resursa u ovom trenutku?

–          Kakvu podršku strategija LJR ima od višeg rukovodstva?

–          Da li će rukovodioci u okviru odredjenih struka podržati strategiju i da li oni poseduju relevantne veštine?

–          Da li su na raspolaganju resursi za razvoj i sprovodjenje strategije?

–          Koga treba uključiti u razvoj strategije?

6. Definišite plan akcije u okviru službe u zajedništvu sa vašim ljudima, a ponajviše sa onima koji će biti zaduženi i odgovorni za realizaciju odredjenih akcija.

Na ovaj način postižete motivisanost i posvećenost vašeg tima. Ukoliko vaša kompanija pripada odredjenoj grupaciji, imaćete najčešće grupni HR koji onda definiše i diktira odredjene HR aktivnosti na nivou grupe koje vi u svom lokalu morate da sprovedete. Idealna situacija je kad grupni HR daje samo okvir delovanja za određenu oblast ili aktivnost, a vi je onda prilagođavate u lokalu onako kako najbolje odgovara vašoj situaciji.

Nažalost ovo su retke situacije. Najčešće se dešava da u lokalnu morate da kopirate rešenje grupe bez mogućnosti da je prilagodite svojim mogućnostima i potrebama. Kada definišete plan aktivnosti, imajte na umu da imate takoreći tri nivoa aktivnosti:

–          prvi nivo je nivo vezan za funkcionisanje same kompanije i koji utiče na sve zaposlene (npr: kolektivni ugovr i sindikat, bonus sistem, organizaciona kultura i klima, razvojni programi itd);

–          drugi nivo aktivnosti je vezan za same funkcije upravljanja ljudskim resursima (kadrovski poslovi, zapošljavanje, obuka i razvoj, nagrađivanje i odnosi sa zaposlenima);

–          i treći nivo najčešće zaboravljen u ovim planovima je rad na razvoju i unapređenju same službe i njenih zaposlenih (razvoj HR informacionog sistema, razvoj HR alata i sistemskih rešenja, razvoj HR tima itd)

7. Obezbedite resurse za rad vaše službe i realizaciju vašeg plana aktivnosti. Ukoliko do sad niste imali nikakav budžet na raspolaganju za ovakve aktivnosti, onda uvek krenite od manjih stavki ka većim. Vašem menadžmentu je u takvim situacijama potreban dokaz da će se uloženi novac dobro iskoristiti, naročito ako se neka aktivnost po prvi put radi u kompaniji. Zato birajte za početak aktivnosti tzv „quick wins“ (brze pobede),  koje će u kratkom vremenu dati rezultate i time „ojačati“ vašu pregovaračku poziciju kao službe ljudskih resursa i to ne samo po pitanju aktivnosti i budžeta nego i prema menadžmentu kompanije od čije primene zavisi uspenošnost realizacije vašeg plana aktivnosti.

8. Kontrolišete aktivnosti službe i follow up, sada kada ste definisali gde želite da idete i kako, potrebno je da pratitie realizaciju vaših planova, i da ukoliko se za to ukaže potreba revidirate ih i prilagodite novoj situaciji. U ovoj fazi je jako bitno da pratite kako vaši ljudi rade na realizaciji ciljeva, ali i da im dajete povratne informacije kako za ono što ne rade dobro tako i za ono što rade dobro. Nažalost, najčešće preskočimo da pohvalimo naše ljude.

U praksi ….

Analize, strategije, planovi, kontrola nije dovoljno da vas odvede tamo gde ste naumili ako nisu ispunjeni sledeći ključni faktori:

1. Podrška „glave“ kuće je najbitnija i najkritičnija za uspeh svega onoga što radite. Ne postoji nijedan faktor u organizaciji koji toliko utiče na uspeh vašeg rada. Sve ono što vi kao služba promovišete da treba da bude politika upravljanja ljudskim resursima, ostaće mrtvo slovo na papiru ako i vaš glavni čovek – Generalni direktor –  to ne praktikuje u svom svakodnevnom poslovnom okruženju. On treba da bude i jeste hodajuća reklama šta je upravljanje ljudskim resursima u vašoj kompaniji. Način na koji generalni direktor donosi odluke i na koji način rešava pitanja vezana za vašu oblast odlučiće da li će vas svi ostali zaposleni gledati kao administrativce ili službu od strateškog značaja i uticaja.
2. Morate biti služba od poverenja za sve zaposlene bez izuzetaka. Zaposleni, u koje spada i sam menadžment, mora imati osećaj da ste tu za njih kada zatreba, i da ćete objektivno i stručno pristupiti rešavanju problema. Nemojte zaboraviti da vi kao Služba za ljudske resurse imate preventivnu ulogu. Najčešće se problemi mogu rešiti i ličnim razgovorom, bez potrebe za silnom formalnom prepiskom sa svim menadžmentom u cc. Negujte odnos prema zaposlenima onakav kakvim biste voleli i vi sami da se neko odnosi prema vama.
3. Stručnost i kompetentnost vas i vašeg tima je osnov za stvaranje vaše nužnosti i bitnosti kao Službe za kompaniju. Svaku aktivnosti koja ima veza sa ljudskim resursima oberučke prihvatite. Nemojte bežati niti prepuštati vaše poslove drugima. Na taj način ćete uticati da primenjuju rešenja koja su vama prihvatljiva, istovremeno time ćete raditi edukaciju vašeg okruženja kako da upravlja ljudskim resursima i sticaćete neophodno poverenje menadžmenta da vam se može prepustiti posao jer ste stručni i od poverenja.Na kraju, umesto zaključka, želim da istaknem da se često zbog pritiska posla dešava, da razmišljujući samo o planovima, ciljevima, targetima, tabelama, grafikonima zaboravimo ono što je najbitnije i najvažnije za uspeh kako jednog tima tako i organizacije a to su ljudi od krvi i mesa sa kojima radimo. Mi kao neko ko se bavi ljudskim resursima, ponajmanje to smemo sebi da dozvolimo. U tom radu sa našim zaposlenima moramo biti kako mudri u definisanju našeg razvojnog puta, tako i HRabri u njegovor realizaciji. Želim vam uspešno i radosno putovanje!

p.s. Dokle ste vi stigli na ovom putu? Šta vam je najveći izazov? Imate li podršku top menadžmenta? Da li se vaše aktivnosti sužavaju ili proširuju?