HRM: Motivacija zaposlenih – Meljite kafu a ne ljude

Motivacija se sve više temelji na vrednostima, a ne na novcu!

Ljude motivišu različite stvari, na različite načine i u različito vreme. To što motiviše vas, ne motiviše i mene, a to što motiviše vaše kolege ne mora motivisati i vas. Ukoliko jednu trećinu svog životnog veka provodite na poslu, naravno da će vam kao pojedincu biti bitno da li tih osam sati dnevno provodite zadovoljni ili opterećeni. Od toga šta radite da biste zaradili za život zavisi kakvo ćete mišljenje imati o sebi.

S druge strane za preduzeće, iako nije pronađena jasna veza između zadovoljstva poslom i produktivnosti  zaposlenih, prisustvo nezadovoljstva zaposlenih će sigurno dovesti do visokog stepena fluktuacije, izostajanja sa posla (bolovanja) i pronalaženja dodatnih alternativnih poslova od strane zaposlenih, što najčešće  smanjuje efikasnost i angažovanost na radnom mestu. Posledično, preduzeće će imati ne samo više direktnih troškova na ime angažovanja zaposlenih, nego i indirektnih troškova nastalih na osnovu pronalaženja adekvatne zamene, gubitak na kvalitetu proizvoda i usluga,  gubitak klijenta, gubitka vremena…

Ukoliko želite da motivišete vaše zaposlene da budu zadovoljniji poslom i time produktivniji, bez obzira da li to želite da uradite kao pojedinac ili kao deo nekog većeg sistema, pred vama se nalazi pravi izazov. Zašto? Jer ova kategorija je vezana za ljude, a koliko ljudi toliko ćudi. Svaki čovek ima svoj lični „mix“ motivatora koji ga pokreće na izvanredne rezultate, na maksimalnu angažovanost i doprinos poslovanju preduzeća, a na vama je da ih prepoznate i pružite svojim zaposlenima.

U tom poduhvatu morate znate da:

• Ljudi po pravilu nisu spremni da potpuno otvoreno i iskreno iznose svoje stavove jer se boje sankcionisanja.
• Naši stavovi i osećanja su često prilično složeni da i kada želimo to, teško ih precizno definišemo.

Postoje grupe ljudi koje su po pravilu zadovoljnije ili manje zadovoljne poslom: rukovodioci i stručnjaci su zadovoljniji od radnika i službenika, stariji ljudi su zadovoljniji od mlađih, iskusniji ljudi su zadovoljniji od onih sa manje iskustva, i naravno, ljudi sa većim samopouzdanjem i aktivnim odnosom prema problemima su zadovoljniji od pasivnih i nesigurnih osoba.

Motivacioni “mix”

Prema Maslovljevoj teoriji motivatora, glavni činioci motivacije su ljudske potrebe, i to sledećim redosledom – fiziološke: osnovne potrebe ljudske egzistencije (hrana, voda, vazduh, san… koje, ukoliko nisu zadovoljene, ugrožavaju čovekovu biološku egzistenciju); potrebe za sigurnošću: osećaj sigurnosti na poslu, u porodici i u društvu, izbegavanje opasnosti; potrebe za druženjem i ljubavlju (društvene potrebe): pripadanje grupi, komuniciranje, druženje, potrebe za ljubavlju prema porodici, partneru i drugovima.

Slede potrebe za poštovanjem. Te potrebe su izraz čovekovog ega (za uvažavanjem, za statusom i prestižom, težnjom ka uspehu) i kada se zadovolje čovek doživljava osećanje samopouzdanja, vrednosti i moći. S druge strane, nezadovoljenje tih potreba demobiliše čoveka, stvara osećanje inferiornosti. Na kraju, najbitniji je potreba za samoaktualizacijom –  mogućnosti afirmacije određene ličnosti, sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima.

Zašto je Maslovljeva teorija korisna pri definisanju motivacionog miksa? Zato što se mora ići redom kad je u pitanju zadovoljenje potreba zaposlenih. Nijedna od viših potreba ne može postati motivator dok nije (barem delimično) zadovoljena potreba niža od nje. Status i titule ne mogu prehraniti porodicu, a opstanak je prva kategorija potreba. Kad se zadovolji određena grupa potreba, te potrebe gube motivacionu snagu i javlja se sledeća, viša grupa potreba. Postoji iluzija da je zarada najbitnija kategorija zadovoljstva zaposlenih. Zarada je motivator samo za prva tri meseca. Vrlo brzo svaki zaposlen se navikne na zaradu, i onda kreće da gleda oko sebe šta su i koji razlozi zašto bi ostao baš na tom poslu. To što se gleda je sigurnost, timski duh, mogućnost napredovanja, službena kola, izazov posla, mogućnost realizacije sopstvenih ideja…

Drugi bitan teorijski doprinos po pitanju zadovoljstva zaposlenih predstavlja Herzbergova teorija motivatora i demotivatora, odnosno higijenskih faktora. Ta teorija pokazuje da prvo morate ispuniti higijenske faktore da biste mogli da krenete u priču motivacije vaših zaposlenih. Kad se Herzbergovi higijenski faktori preslikaju predstavljaju prve tri potrebe definisane kod Maslova. Kombinacijom te dve teorije u jednu, dobija se praktični pregled i odgovor na pitanje šta moje zaposlene može da motiviše?

U nastavku sledi grafički prikaz kombinacije ove dve teorije:

Higijenski faktori su obrnuto proporcionalni produktivnosti. To su sigurnost posla, fiksna visoka plata, lak posao, mala opterećenost radnika, tolerantan neposredni rukovodilac. S druge strane, motivatori pojačavaju produktivnost: mogućnost korišćenja ideja, mogućnost učenja, mogućnost napredovanja u karijeri, mogućnost odlučivanja. Uspešnost vašeg preduzeća najviše zavisi ako imate one zaposlene koji najveći deo zadovoljstva poslom pronalaze u ovim drugim motivatorima, odnosno čije najače potrebe su potrebe za samopoštovanjem i samoaktualizacijom.

Da li će na kraju vaš zaposlen biti zadovoljan poslom, zavisiće od njegove procene kombinacije spoljašnjih determinanti koje su organizacione prirode i unutrašnjih koje predstavljaju lične osobine pojedinca. Spoljašnje organizacione determinante su sistem nagrađivanja (visina i osećaj pravednosti kod distribucije plata), opažanje kvaliteta kontrole (kompetentni rukovodioci koji rade u interesu radnika), decentralizacija moći (više osoba mogu da donose odluke), radna i socijalna stimulacija (opterećenost poslom, mogućnost napredovanja i kvalitet međuljudskih odnosa), prijatni radni uslovi.

Unutrašnje lične determinante su tip ličnosti (ljudi sa većim samopouzdanjem i aktivnim odnosom prema problemu su zadovoljniji od pasivnih i nesigurnih osoba), status i radni staž  (ljudi sa boljim statusom i dužim radnim stažom su zadovoljniji), posao koji je u skladu sa interesima i motivacijom pojedinca( izvor većeg zadovoljstva), opšte zadovoljstvo životom (reflektuje se na zadovoljstvo poslom).

Vrednosti današnjice

Novac više nije osnovna vrednost i motivator – bar ne za sve. Po Maslovljevoj hijerarhiji potreba, svi počinjemo na dnu, zadovoljavamo glad, a onda se lagano penjemo naviše ka nalaženju sebe. Danas su stvari drugačije. Mnogi najpre nađu sebe, a tek onda idu na ostalo. Spremni su da gladuju nekoliko nedelja da bi kupili neko umetničko delo, novi par patika ili da bi otputovali na Kubu ili Himalaje i borave u volonterskom kampu. Maslovljeva hijerarhija potreba u današnje vreme, izgleda obrnuto. Prva i najvažnija potreba novih generacija je samoaktuelizacija. Sigurno ste se barem jednom do sad zapitali šta je sa ovom omladinom? Zar im nije dovoljna pristojna plata, siguran posao do penzije i mirno okruženje? Ne, to im nije više dovoljno! Jer to nisu motivatori njihove sadašnjosti, to su motivatori minulog doba. Ono što im je potrebno je uzbuđenje, izuzetnost, širina, dinamika, iznenađenje.

Motivacija se sve više temelji na vrednostima, a ne na novcu. Istorijski gledano lojalnost se uglavnom kupovala. Poslodavac bi vam ponudio postepeno napredovanje, pristojnu platu i siguran posao. Glavni izazov za preduzeće je u tome što su vrednosti daleko složenije od novca. Vrednosti ne možete kondenzovati u pojednostavljenu definiciju misije, niti ih uredno ispisati na izgraviranoj kartici. Ne možete ih ni izmisliti. Ili ih imamo ili ih nemamo.

Da bi se sprečio totalni haos, morate ciljati na grupu zaposlenih koja ima bar donekle slične stavove vašim. To je moguće učiniti tako što definišemo jasan skup vrednosti i tu poruku prenesemo dalje, što će dovesti do toga da će naša organizacija uglavnom privlačiti ljude koji te vrednosti osećaju kao svoje. Zvezde današnjeg tržišta rada – uvek imaju izbor. One rade za kompanije čiji su vrednosni sistemi u skladu sa njihovim. Uostalom, ljudi nikako ne žele da pognu glavu pred sebi ravnima. Ne žele neprijatnu tišinu kad kažu za koga rade. Ako kompanija da pravi smisao poslu koji ljudi obavljaju, kao i slobodu i resurse za ostvarenje njihovih ideja, onda je to dobro mesto za njih. A i za vas – vaše preduzeće će imati tim ljudi motivisanih i željnih da postignu izvanredne rezultate.

Kako podići zadovoljstvo

Uvedite adekvatnu selekciju, jer sa kvalitetnim ljudima lakše je doći do odličnih rezultata i njih je lakše motivisati. Izbacite zabušante! Kvalitetni ljudi su proaktivni i orijentisani na rezultate i razvoj. Njih privlači izazov i sam opis radnog mesta, a ne plata. Te ljude ćete prepoznati po tome što na intervjuu nikad prvo ne pitaju za zaradu, nego za zadatke.

Ukoliko niste pravedni nijedan sistem motivacije zaposlenih, neće nadomestiti ovaj nedostatak – jednostavno ljudi vam neće verovati i posledično neće se ni truditi. Kad nešto kažete i obećate držite se toga! Iz ove perspektive preduzeće je kao riba. Kvari se od glave ka repu. Ako vrh organizacije daje loš primer, zašto bi se ostali ponašali kao uzorni građani?

Omogućite vašim zaposlenima povratnu informaciju o kvalitetu njihovog rada: šta je dobro, a šta može još bolje, šta očekujete, kakve ciljeve treba da ostvare. Pomažite im u toj realizaciji dok ne sazru da postanu samostalni. Ulažite u njih, njihovo znanje i razvoj i time direktno utičite na doživljaj samopoštovanja zaposlenog, kao glavnog motivatora. Dajte im ovlašćenja, uverenja da su kompetentni, govorite im da su nešto posebno i da je njihov rad važan za napredak preduzeća. Poslodavac ne bi trebalo nikad da tretira zaposlenog kao radnika koji predstavlja samo još jedan broj ili trošak, neko ko je tu samo da uradi zadatak bez prava na mišljenje. Meljite kafu, a ne ljude!

Ujedno izbegavajte prestrogu kontrolu, nedostatak relevantnih informacija neophodnih za obavljanje delegiranih zadataka, nedostatak povratne informacije o kvalitetu rada, veliki pritisak na zaposlene, veliku konkurenciju među zaposlenima i potcenjivanje rada zaposlenih.

Motivacija zaposlenih nije lak zadatak. Ali, vi kao rukovodilac zadovoljstvo zaposlenih morate imati pod kontrolom. Savet je sledeći: nađite one koji imaju dobar karakter i  lepo vaspitanje. Logika je jednostavna, od pozitivnih ljudi možete napraviti dobre zaposlene, ali je gotovo nemoguće od dobrih radnika sa problematičnim ponašanjem napraviti šarmantno osoblje uvek na raspolaganju klijentima.

Pozdrav,

Dragana Tomić Pilipović